由 dawei 刚刚结束的双十一，数实融合不仅改变了电商的运营底层逻辑，更是穿透进入了实体产业，带来一场润物细无声的变革。
据统计，仅今年的京东11.11，就创下了有史以来商品SKU、参与者之最。其中仅“城市热爱购”一个版块，就联动了全国七十座城市，5000家京东数字经济产业园入园企业，整合十余条特色产业带，通过“供应链+平台运营+电商直播”，为用户带来了数十万种乡村特色产品。
历史之最的背后，是从国企巨头，到乡村果园，越来越多的企业将数字化，纳入发展的核心目标；也是互联网巨头们不断下沉，拥抱实体产业的一个阶段里程碑。
面向未来，SKU上网只是第一步，数实融合，已经成为了千行百业发展中不可逆转的大趋势。
但对于大部分实体产业来说，数字化转型，却并不是一件容易的事情。
从企业类型来分，目前中国的数字化转型主要分为三种：第一种，互联网企业，本就生在数字化；第二种，新型制造业比如蔚来、理想、小鹏，他们没有历史的包袱，在企业诞生之初，就开始了制造业与数字化的融合；第三种，则是大型企业的数字化转型，一方面，是庞大的企业规模中千头万绪的需求涌现；另一方面，则是已有的软件系统要如何跟上不断发展的新兴数字化趋势。
为此，中化能源以“线上中化”为主题全面推进数字化转型战略，数字化转型的核心是建设全面的数字化公司，打造全在线、全连接、全协同的数字化环境，通过数字化和智能化的方式重塑组织关系和生产经营方式，重构客户服务和产品创新能力，培育新的核心竞争力。
对中化能源为代表的实体产业巨头来说，数字化、上云是一道必考题。但从现实角度出发，中化能源是一家规模庞大的集团型企业，业务覆盖勘探开发、石油贸易、仓储物流、炼油化工、成品油销售、化工品销售乃至产业园区全产业链，尽管各个业务独立发展态势良好，但总部层面需要协调时，各个业务的数字化建设，却如同一座座互不相连的孤岛。
那么，连通这些数字化孤岛有什么办法？
中化能源为代表的制造业巨头们到底需要怎样的数字化转型？
而他们的数字化转型，又是否有可参考的范本？
问题一个个接踵而来，难度无异于让大象转身起舞，一场实体企业的数字化之旅就此展开。
解决数字化孤岛，
炸岛造陆or跨海搭桥？
作为中国的第四桶油，中化能源决定开启一场前无古人的数字化变革，将整个公司的治理，全部搬到“云端”。
迈出变革的第一步，他们决定，首先要找到问题的根源是什么。
回顾过去，中化能源集团性的通用管理系统，例如OA办公、统一邮件、单点登录、ERP等，主要集团统建为主，在管理思路和流程上，基本与集团保持了一致，在过去本部对各个BU的管控上发挥了一定的作用。
但是具体到各个BU层面，大家会根据自身的业务特点以及需求，建设独立的业务系统和管理系统。对BU内部的管理与创新起到了不小的助推，但各个BU之间，则存在着数字化发展不均衡，运维与服务分散、系统和资源分散、能力共享不足等问题。
整体来说，智能管控有待提升、业务系统独立运作、平台共享能力缺失，这是接下来中化能源需要重点解决的三大数字化难题。
而到了解决方案层面上，摆在中化能源面前的，则是一场影响深远的变革路线的选择：IDC预计，2023年将有90%的企业在数字经济中构建“数字化原生”IT环境，企业的数字化转型已经迫在眉睫。但了解怎么做大规模的制造业巨头们，其实对怎么建设大规模的数字化系统，并没有太多经验，必须求助于外界。但对于解决数字化孤岛来说，业内云服务巨头给出的两条典型路径，哪个才是合适自己的？
还是以连接孤岛作比，第一条路，就是选择大投入连根拔起，把原本的孤岛全部炸掉，从头建立起一套大的数字化系统；第二条路，则是小步快跑，不对原本的小岛大幅改造，而是通过建立起跨海大桥，来保证彼此的互联互通。
两种模式优缺点都很明显，炸岛造陆，虽然改变彻底，但工程量巨大，投入多，风险也随之变大。传统模式下，中化能源每年的IT投入高达几十亿之多，炸岛造陆，一旦失败，不仅意味着从前累积的百亿规模的IT投入打了水漂，更会在旧的秩序被破坏，新的秩序未建立成功之际，让企业陷入可怕的数字化管理真空状态。
显然，激进的连根拔起式改造，对于规模庞大的制造业巨头而言，是一场冒不起的风险；那小步快跑，逐步建立跨海大桥，就一定是大型制造业数字化转型的最优解吗？